Multimodal
Capacidade ociosa de ônibus: como vender o que já existe
Viações e transportadoras sentam em cima de uma receita que já está paga e nem percebem. Neste artigo, Mauro Favoretto mostra como transformar bagageiro ocioso
A pergunta que nenhum diretor comercial de viação me faz, mas deveria
Semana passada, num café rápido em São Paulo com o diretor comercial de uma viação de médio porte, ouvi algo que já escutei tantas vezes que começa a parecer um script: "Mauro, nosso core é passageiro. Carga é complicação."
Ele disse isso enquanto a empresa dele operava frota com ocupação média de bagageiro abaixo de 30% nas rotas mais lucrativas. Trinta por cento. Em infraestrutura que já saiu do garagem, já pagou o motorista, já queimou o diesel. O custo marginal de colocar uma caixa a mais naquele bagageiro é praticamente zero. A receita potencial, não.
Essa conversa cristalizou algo que venho observando desde quando operei logística de encomendas nos bagageiros da ITEX, no Grupo Itapemirim: o maior desperdício do transporte interestadual brasileiro não está no caminhão parado no pátio. Está no espaço que parte vazio todo dia, na mesma janela de horário, na mesma rota, com regularidade de relógio.
Resposta direta: A capacidade ociosa de bagageiro de ônibus interestadual representa uma das oportunidades de geração de receita com menor barreira de entrada no setor de transporte em 2026. A infraestrutura já existe e já está paga. O que falta é orquestração: demanda B2B consolidada, documentação fiscal automatizada e integração com embarcadores que precisam de prazo D+1 a D+4 sem pagar tarifa aérea. Viações que estruturam esse canal bem conseguem nova linha de receita sem adicionar um veículo sequer à frota.
Por que o bagageiro ainda é tratado como sobra, não como ativo
Quando trabalhei no Grupo Itapemirim entre 2016 e 2020, a mentalidade era clara: bagageiro serve para a mala do passageiro. Carga era tolerada nos intervalos, quando sobrava espaço. Não havia precificação estruturada, não havia SLA, não havia compromisso com embarcador.
Isso não era incompetência. Era reflexo de um modelo de negócio onde carga era atividade secundária e a estrutura comercial inteira estava calibrada